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思想观点

海尔与恒大的“营销联盟”

    20141230日,海尔集团与恒大集团签署战略合作协议,在家电、家居、金融服务等方面全方位展开战略合作,主要包括四个方面:恒大选定海尔作为建筑材料的核心供应商及工程施工的服务商;双方全面推进智慧家庭升级,拓展到社区;为用户搭建从产品选购、下单、送货上门到售后服务的全流程的用户体验;海尔将服务从家电销售推广到家居、家装、家饰、净水等全家居领域。双方初步拟定2015-2017年度总体战略合作规模为人民币300亿元。这两者的合作,被业内炒得沸沸扬扬,预测双方将加速我国住宅产业化的优化升级,但其实仔细想来,这种合作的背后多少也有些无奈的味道,是目前经济形势下各自战略发展的一种出路选择。对于处于传统家电行业的海尔来说,2014年可谓是被颠覆的一年,互联网的兴起让海尔感到了危机,跨界打劫成了经济新常态,为了适应互联网时代的企业发展和人才战略,张瑞敏一直在驱动着组织变革,将多层级的组织架构打散,变成一个个阿米巴经营的组织,目的就是为了加速企业转型。加上近年来,家电下乡、节能惠民等一系列产业政策又加快了家电市场的渗透速度,让刚性需求提前透支,改善性需求成为市场增长的主要驱动,产品创新自然成为了企业持续提升盈利能力的来源,所以此次合作海尔不仅获得相对稳定的销售渠道,更重要的是将业务扩大到全家居领域,并大步向着智能家居进行迈进。反观恒大亦是如此,地产行业目前的低迷众所周知,对于住宅项目的开发、销售是不小的压力,尤其在二、三线城市,更是需要寻找新的增长点,打造不同的住宅产品,智能化居家是被看好的一个方向。所以,在此背景下,双方的营销联盟合作也就水到渠成了。

无独有偶,从201412月到20151月的年关岁末时节,各大家电企业纷纷布局新一年的发展战略,其中最主要的就是频频上演的营销联盟战略,如同战国时代的合纵连横,煞是精彩。先是20141214日,美的向小米科技定向增发5500万股,小米斥资12.66亿元入股美的,双方在智能家居及其生态链、移动互联网业务领域进行多种模式深度的战略合作,被网友大呼“原来小米可以更美的”。紧接着,1231日,美的又和京东签署战略合作协议,双方在智能家电、智能家居及渠道拓展、深度定制、大数据分析等领域展开合作,2015年度经营目标为100亿元,通过此合作小米将借助美的的线下渠道进一步进行市场拓展,美的也将借助小米加速互联网转型。201515日,TCL与万达签署战略合作意向书,其旗下全资子公司喜韵投资出资1亿美元入股万达商业地产。近日董明珠又确认格力是万达商业地产的基石投资者之一,双方并已达成战略合作,并表示以后万达所有的电器产品可能都是由格力提供。这一连串的企业营销联盟动作,反映出当下阶段的企业发展已经不只靠自身的渐进式发展,而是更加注重跨界合作,采用营销联盟战略,共同应对市场竞争。

所谓营销联盟,百度百科上的解释是,由于竞争的加剧,使得营销成本一直居高不下,企业无法寻找到足够的生存空间,企业以市场营销中的资源为核心,由两个或两个以上的企业通过分享市场营销中的资源,达到降低成本、提高效率、增强市场竞争力的一种营销策略。但笔者认为,现在的营销联盟战略,已经不仅局限于营销中的资源,而是升级成围绕着企业的业务、人才、资本、信息多方面展开联盟合作,表现为从营销环节的联盟逐步升级为产业链环节的联盟乃至产业生态的共同打造。具体来看,主要有以下特点和趋势:

1、  消费升级和新技术的兴起,是促成企业营销联盟的动力,联盟也反过来促成产业升级。

日趋复杂的消费升级和互联网络的颠覆冲击力量是导致市场竞争加剧的两大诱因,这让企业比以往任何时候都显得力不从心,显得忧心忡忡,尤其是互联网浪潮的席卷下,很多传统的商业模式被颠覆,尤其传统商业业态里造就的一批巨无霸们面对这样扑面而来的大潮更加多了些许羁绊,正如船大了难掉头,依靠自身的力量寻求转型困境重重,自身的能力发育也需要时间,最快速简洁的办法就是抱团取暖,利用资本思维展开营销联盟合作,通过借助外部力量驱动变革、转型、升级,从而度过经济寒冬。有着这种担忧的企业也往往多是传统行业中的领头企业,所以强强联合也就不足为奇了,就像海尔和恒大合作中所秉持的原则,强强联合、门当户对。而当这种传统的强势企业联合在一起时,也比以往任何时候都更加快速的推动了产业的升级,因为结构性调整的力量是远远大于依靠企业自身发展的运营性效率的。

2、  从营销环节的联盟到产业链上的整合,最终到产业生态的打造。

企业运作归根到底无非是业务、人才、资本、信息四个要素在企业内部与环境外部中循环往复的吞吐,其中的业务要素又可分为供、研、产、销等各个环节。早起的营销联盟主要是在营销端,属于业务要素中的销环节,比如早在2009年,受全球金融危机影响,作为房地产行业下游的家居行业就曾经面临着前所未有的巨大压力,欧派、东鹏、大自然、雷士、红苹果和美的中央空调六大品牌就有过跨行业联盟,组建了“冠军联盟”,通过六大品牌联合的广告推广,打造中国家居行业第一品牌联盟,共同打造强者形象。当时的联盟合作,只在广告传播环节,但在中国目前产业经济结构调整的大背景下,企业的发展动力越来越需要依靠产业结构的调整和升级来保持,而产业是有周期的,曾经辉煌的产业可能随着时代的发展逐渐走向没落,需要寻求新的产业机会,比如影视传媒产业在中国方兴未艾,但影视企业上市发展受阻,而传统上市企业依托原产业内发展困境重重,但又必须寻求新的业务增长点,所以2014年才涌现出众多影视公司借壳上市的案例,这是典型的在资本要素上的营销联盟合作。当下智能家居行业如影视传媒行业一样方兴未艾,所以此领域相关的企业纷纷寻求营销联盟,以求合作发展,这时期的合作就不仅仅局限在营销环节,而是跟随产业发展展开全方位的合作,逐步延伸到产业链上下游的协同联盟,沿着这一趋势最终将共同打造智能生活的商业生态,正如BAT打造的搜索、商务、沟通三个商业生态,成就了三家巨头公司,未来的营销联盟亦将成就这样的商业生态巨头,就看谁能坚持到那个时候了。

3、  商业生态的打造方向本质是沿着消费者的需求不断升级。

归根到底,商业是服务消费者的,商业生态的建立本质是打破由资源划分的行业格局,转变为由消费者需求决定的一群商业产品和服务,未来谁离消费者更近,谁将获得更大话语权和竞争优势,比如我们看到小米通过抢占入口对传统家电厂商的冲击,携程携用户以令航空公司等等。当产品功能本身的特点已经越来越同质化、越来越没有竞争优势时,消费者的关注点也将从产品基础功能升级转变为更加注重体验、方便和舒适,以满足高层次需求,智能家居的概念就是满足了消费者方便的体验需求,这正是传统家电行业寻求突破的方向所在,不仅仅是卖产品,而是卖服务,这就需要寻找能够给消费者提供更加舒适服务的环境载体——地产,再配合移动互联、大数据系统,沉淀消费者数据,以为后续提供更好的服务打下基础。

营销联盟的优势很明显,比如短期实现降低成本,共享利益,共同满足消费者需求,实现业绩快速增长等等,但这种联盟必然存在着一些问题和磨合的过程,因为不只是共用渠道那么简单,而是从战略、商业模式、产品开发等方面的深层次合作,需要双方在多个环节上通力配合,就连组织管控模式、企业文化等等也存在着很大的差异,毕竟传统企业的组织架构和行为方式与互联网企业的组织和管理文化还是有很大不同的,更需要双方保持开放和信任的心态,共同寻求出路。不过,我们应该给他们一些时间,正如雷军在接受采访时表示,关于合作还是待一年后再来评价效果吧,毕竟那个时候才更有探讨的价值,或许应了那句古话“天下大势,分久必合,合久必分”,且让我们拭目以待吧。