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思想观点

大破局:亿级企业突破之旅

和君咨询 陈祖吉

 

 一个企业从零开始,需要经历很多的成长阶段,无论是从产品导向到渠道直至品牌导向;还是从区域内精耕到区域市场扩张;都需要企业以及企业家在不同的阶段,具备不同的能力;在这个过程中,要实现亿级往上的营销的突破,往往不在营销本身,而在于围绕营销的一系列问题的系统化解决;与之对应,这个阶段里,企业的运营模式及企业家的组织领袖思维,将变得极其重要!

 

以下,我们愿意以一则案例的形式,来分享“亿级企业突破之旅”。

 

一、困惑:兢兢业业,仍无法突破的销售困局

 

三宝集团,某食品细分行业龙头和该细分领域内唯一的上市企业,拥有行业内其他企业无法匹敌的规模优势;然而在经历上市初期的快速扩张后,三宝集团销售额一直在2亿左右的规模上停滞不前。如果按照上市企业对成长性的考核,这两年的增长率更是出现了连续下滑,其中今年的增长率更是到了历史最低的个位数(如果去除消费物价指数和产品提价因素,实际的增长率已经为负)。倘若按照这个趋势发展,资本市场对主业的评定将存在未知的变数。

 

三宝集团当时面临的内外部境遇是:

 

1. 从行业发展来看,行业处于整合期,龙头企业潜力巨大

 

从行业看:行业内,中小企业数量繁多,但技术实力和资金规模都不强,行业呈现区域品牌林立之势。作为龙头企业的三宝集团,一方面,拥有国家政策扶持的地域资源和商标资源;另一方面,率先开辟了全国市场,拥有很大的销售潜力。然而,即使这样,三宝集团在行业内的市场份额占据仍不到2%;行业发展有快速整合的趋势,三宝集团潜力巨大。

 

2.  从企业战略来看,横向产业链整合的发展模式已成,只待突破

 

2013年是企业战略发展重要的一年,企业在拥有定价权的国际蛋白业务上,取得了重大突破,因此作为能够提供蛋白原材料的主营业务,会取得销售突破。这样在主营上,甚至可以战略性地不盈利,从而拥有相比同行“质优价廉”的竞争优势。而在围绕原料做横向产业发展,发挥产业规模优势,企业也一直走在行业的前列。

 

3. 从企业销售现状来看,销售组织兢兢业业,遍地撒网,未见成效

 

从企业销售现状来看:近两年的时间,销售组织一直兢兢业业,销售渠道已经布满全国,该进场的商超系统都已经进场,产品一直按照市场的需求在设计,请了代言人,做了招商会,渠道的支持费用不断,甚至到了如果再增加“搭赠”力度,成本就快保不住的地步。然而,企业在苦命拼得市场时却有量无质,销量难以突破。

 

4.  从企业组织现状来看,各部门狠抓效率,但与销售难形合力

 

财务上,在市场需要的情况下,控制销售费率,把关每一笔费用的开销,保证每笔订单盈利;生产上,努力抓生产效率,每个车间都加足马力开工;供应链订单来了就努力安排发货。然而,即使这样,却与销售难形成合力,销售总是抱怨费用不足,订单无法有效满足。

 

行业潜力与企业的战略需要,与企业销售和组织的现状,形成鲜明的矛盾,在企业内难以达成有效解决方案的情况下,董事长提议找一家咨询公司,以求在销售方案上有个好的点子:

 

二、迷雾:销售的本质不在营销本身,而在于企业的系统化能力

 

经过一系列的比对和谈判,来自和君咨询公司的品牌营销团队入场了,带着营销规划和销售执行两个项目组,在一系列针对企业内部和外部的调研之后,销售困局后的迷雾,渐渐清晰:

 

1. 企业的成长性提升,并不简单在于各部门的成长能力

 

作为一家上市企业,企业的成长的确会得到额外的关注,基于此,对各部门效能的关注程度,也会得到放大。比如,向销售部门要销售额,向财务部门要费率控制,向生产部门要产能,向品控部门要质量;但是,在追求各部门效能最大化的同时,往往会看到企业的整体战略在落地时的方向性偏离:

 

比如企业的战略方向是基于原料属性的横向相关性整合,一种业务主导利润,另一种业务为利润提供服务,要求跑量。那这个战略落地到实际执行过程中,倘若还是基于各部门或各环节的效能,那么企业的上下一致性将在执行层面发生脱节。

 

2. 营销的本质不在于营销本身,而在于企业的系统化能力

 

同样,回归到营销本身,企业在追求销售额最大化的时候,倘若只是在营销层面对销售部门进行要求,那么最可能出现的情况是:销售人员单纯为了冲击销量,而做出不利于市场的操作,具体在市场上的表现为:,市场被无序开发——为了量,不断有新的经销商被开发,经销商的要求同样在被不断满足,压缩的却是企业的利润。而一旦在营销层面被“绑架”,销售的突破将很难实现。可是,企业若要形成良好的销售掌控,其对企业的其它各方能力要求则呼之欲出,比如企业的财务配套,生产配套和供应链配套,在方方面面形成有效的战斗群组。

 

3. 企业系统化能力的提升,核心在于企业运营模式的转变

 

但是,这种系统化能力的提升,并不是一朝一夕,作为一个成长性企业,其在最初期的状态,往往是产品导向或者财务导向,一个相对优秀的产品加上严格的财务控制,能在企业发展初期实现快速提升,而这种提升在企业达到一两亿规模的时候往往会形成瓶颈。后续的提升方式有多种,比如区域市场的全国化,或者产品线的多元化。但无论何种模式,其核心在于能否把一个成功的模式实现再复制,那么,在这种复制的过程,就一定不再是产品导向或者财务导向,而是形成一个围绕营销打造的综合化运营模式。

 

4. 企业运营模式的转变,核心在于构筑企业的组织能力和企业家能力

 

企业运营模式的转变,首当其冲的是企业是否有围绕着新的运营模式运作的组织能力,无论是实现成功的再复制,还是打造部门间的有效战斗群组;同时,在这种转变的过程,企业家将跳出单纯的卖产品思维,变为有效的培育一个符合发展需求的组织思维。

 

在咨询公司简单汇报了诊断结果和思路之后,企业内形成了分歧,原本认为一个新奇的点子,就能带来营销的飞跃式突破。但现在来看,这不单单是销售组织本身的问题,甚至也不是单一部门的问题,而是在于企业整体运营和组织模式的效率提升。但联合实际情况,大家也的确隐约觉得,各自部门的确都在努力做好本职工作,但合力的时候效果总是不明显,看来整体模式还是需要重新考虑,但是,怎么去做呢?

 

三、曙光:亿级企业突破之旅

 

结合企业的实际情况,经过与企业各部门的多轮探讨,咨询团队随后提出了综合性的解决方案:

 

1. 抛弃个人能力,打造综合性具备规划能力的可控型营销组织

 

突破伊始,首先在于销售组织内部是否形成统一的战斗思维,这种战斗思维不只是单兵作战能力的最大化,而是组织能力的最大化,其要求在销售布局上,实现真正的规划能力,同时加强组织管控的力度:

a)  在销售组织内植入大区级别的辅导员,加强规划能力;

b)  打造销售培训机制,构筑从初级到高级岗位的能力阶梯,以培育组织凝聚为主,业务操作为辅;

c)  建设销售组织行为追踪体系,规范各类流程加强组织管控。

 

2. 以结果说话,拿销量结果换取财务信任,实施全面预算制

 

在销售组织本身规范化后,以实际的销售增长的结果,换取财务的信任及话语权;财务上,严格实现全面预算制。

a)  建立真正的预算机制,针对预期的销售目标,全面规划需要花销的费用,而不是基于过往的销售业绩得到可花费费用;

b)  对整体费用进行管控和监督,实现销售和财务的有效结合。

 

3. 优化供应链,全面的销量预测,改最大化供应为最优化供应

 

疏通流程,将供应链各个部门联合,全面的销量预测,建立基于市场的保障机制:

a)  供应链目标不再是以单纯的生产效能的提升,而是实际满足销售需要;

b)  改变订单制生产为全面的需求计划预测,将销售与供应链结合。

 

4. 变迎合市场需要,为主导市场需要,优化产品结构

 

控制市场需求,对市场的需要进行甄别,同时对自身产品线进行梳理,优化产品结构。

a)  不再单纯的满足市场需求,研发新产品以提升销量;

b)  优化产品结构,使各部门配合密切,整体效能最大。

 

5. 构筑实现企业战略目标的组织能力

 

对凡是可能涉及到销售工作的总部流程,进行了有效的规范,简化操作流程,创立了“24小时”问题反馈机制。在问题反馈之后,针对问题提出系统解决方案,并发育组织以对该类型问题进行防控。

 

整体方案的核心,不单单是实现当前销量的提升,而是打造具备符合企业长期战略需求的核心保障机制,做到从实际执行层面,与企业家的核心战略目标保持一致。然而,在这个过程当中,也需要短期的销量保障,来获取企业长期发展的驱动力,两者兼顾,在方案设计与执行过程中,先以实际的销售结果赢取长远发展的动力,再用换回来的动力,突破局限于营销本身,建立符合长期发展的系统化能力。

 

在明确了大方向后,销售部做了表率性质的突破,财务、供应链等其它部门也随之加入其中。半年后,董事长拿到一份令人欣慰的销售数据:对应业务半年累计同比大幅增长,整体销售额恢复到快速增长时期的水平,期间还创造了单月销售的历史记录,与此同时,销售组织同样在有序扩大,组织能力进一步发育,与销售组织与其他部门的合作效能也大幅提高。对于未来的成长性和战略实现,企业上下充满了信心。

 

四、大破局:综合化企业能力提升

 

企业的发展往往会经历很多阶段,一开始的企业的成功,往往是在某一个产品或者某一个区域内做的很成功。这个时候对企业的能力,核心在于其产品力和企业家的生意运营能力。然而,随着企业的发展,依据产品本身或者企业家个人所带来的增长潜力将变得越来越难,这样,将慢慢构筑企业增长的瓶颈。

 

在这个时候,想要实现突破,其核心在于能否把一个成功的模式实现再复制,那么,在这种复制的过程,对企业的运营模式和企业家能力则提出了新的需求——不再靠单一产品或单一个人能力,而是:

 

首先,建立匹配企业发展的运营模式,这种模式整体围绕着市场一线的销售发展:包含与之对应的企业内部思维再造,也包含企业外诸如渠道内各级的利益分配模式等一系列的产品、渠道与品牌变革;

 

其次,发育足以匹配企业发展的组织体系,而企业家也将因此由生意运营者变革为组织培育者及组织领袖培育者。

 

由此来看,营销的突破,往往不在营销本身,而在于围绕营销的一系列问题的系统化解决,这种解决,需要企业具备更高级的视野,它不再是停留在某个板块的提升——“头疼医头,脚疼医脚”,更不是一个新奇点子就能带来质的飞跃,这是对企业的更高要求,也是带来有别于同行增长的保障!