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思想观点

商业形态进化的潜行逻辑——从长虹电视到下一代互联网

 文/ 杨旭

长虹→TCL→国美、苏宁→淘宝、东方商城→Web 2.0→宝洁新兴的BO平台→INCEPTION……→正虹饲料→设计机场和媒体的“利益圈”,马良传播的模式→商业背后的逻辑与感悟

这一连串故事告诉我什么?是否有一种潜行在表面“不相干”形式之下,一以贯之的商业规律?

长虹的故事:

在那段中国的商业荒蛮历史上,长虹是一个突破的英雄,如同石猴出世。凭借倪润峰和郑百文的想象力,在中国还没有经销商体系的时候,创造了商业承兑模式,打造了短暂却辉煌的“东方不败”神话。 

商业承兑体系是巧妙的——长虹利用其军工老厂的信誉贷款引进生产线。除此之外,其他条件一概没有。长虹向上游供应商(如显像管生产厂)赊货,生产出成品之后,交给郑百文体系分销;同时立即从建行获得回款,而郑百文体系销售电视机之后,再把货款还给银行;长虹利用赊货回款的时间差获得大量现金,在二级市场上投资、炒作股票,然后还钱给上游供应商。这个环路多么完美:1)长虹等于从上游(供应商)、下游(建行)变相融资,产量越大,资金量越大;2)有了二级市场投资利润,长虹不在乎产品的差额利润,可以做到低价倾销,靠产品差价过日子的厂家根本不是竞争对手;3)郑百文做生意无需本金,出力气就有饭吃,在当时铁饭碗时代缺乏“正常人”的资源的时候,这个方式盘活了有污点的社会闲散人员。 

这样巧妙的方式的本质是什么?是满足需求。倪润峰设计这个模式的时候考虑了方方面面的需求:1)上游供应商经营不善,货品积压严重,国营企业,对回款速度本身并无大虑,但是卖给谁最省心,是他们的需求。因此赊销不怕,你承诺都拿走才是关键;2)建行的需求,建行想找可靠的标的贷款,但是需要钱的人不可靠(没有国企资质),可靠的人不需要钱。长虹担保,快速回款挣利润差,何乐不为;3)郑百文的需求,不想当流氓头子了,想好好做生意。但是没钱没技术,“只有一身力气”,需要有一个提供“白拿去卖”的产品的人;4)资本市场需要炒作题材,上规模不怕降价的长虹,是当时刺激资本市场最好的题材“东方不败的长虹”让国泰君安挣了1.7个亿。因此,对一个利益圈方方面的需求都考虑到,牵线搭桥满足好,就成就了这个一时间叱咤风云的模式。在长虹“买断未来五年的彩色电视机显像管”豪言之前,国内彩电厂商人人自危。

 TCL的故事

可是,如果你是李东生怎么办?120万vs. 2200万,对方号称东方不败在资本市场上如日中天。TCL那个时候真的很危险。看长虹的商业承兑模式的设计,倪润峰考虑了那么多人的需求,却唯独没有考虑消费者的需求。因此打断商业承兑的环路的最好方法就是打断其与消费者之间的联系。这就是著名的“时间换空间,速度打规模”。这句话只说了表象,而其实质是“靠消费者的需求再近一点”,不仅是物理空间上更近一点,而且是满足消费者需求的反应速度上要更近一点。当时TCL在居民居住密集的地方建设专卖店,直接把产品堵到消费者家门口;因为与消费者推销沟通的是TCL自己的员工,消费者的意见直接返回到设计和生产的部门。当时发现消费者愿意为漂亮一点的外壳多花50元,可知这50元意味着一台电视机的全部利润,TCL的快速反应让其产品的利润率情况比较好。但是,这并非制胜的关键点。 

关键点是:自己建设专卖店渠道其实在短期内是一个亏损的主意,挣的钱没有花的钱多(这也是当年长虹不选择自己建设专卖店的原因)。但是TCL背水一战,其战略选择已经不是“和平时期”赚钱的问题,而是与长虹进行一场你死我活的战争。TCL将产品不遗余力送到消费者面前,填满了消费需求(当时,电视机都是在新人结婚的时候买,一时间把所有的结婚新人的消费都填满了)。这个时候,郑百文从总代到终端多达十几层的体系结构是无法快速做出市场反应的。长虹为了压迫经销系统快速分销,每三个月就针对老型号降价,当末端因为TCL塞满了消费者家门而无法出货的时候,三个月就崩盘了。郑百文体系末端体系崩溃(恶性抛售电视机,携款逃跑),迅速传到到上级体系,无法向建行还款。建行立即冻结了长虹的生产线,而供应商闻风催债,瓜分的长虹的可变现资产。最可怕的是二级市场非常敏锐,这样的消息直接导致长虹股价崩盘。短短半年时间,长虹因为忽视消费者需求,对终端市场缺乏掌控能力,庞大的“东方不败”的电视帝国土崩瓦解会飞湮灭。为什么?因为长虹还是距离终端消费者太远了。谁更靠近消费者,谁就更有力量

 国美、苏宁的故事:

现在全世界最大的电视生产厂商是谁?居然是TCL,算上OEM占全世界电视产量的近25%。这么大市场份额按说都有控制价格的势力了,但是TCL的电视事业部却根本挣不到钱,纯利率几乎是零。这是为什么?当初打败了东方不败的长虹的英雄TCL,是被谁压迫至今呢?

TCL击败长虹,靠的是自营的专卖店体系,可以“靠消费者更近一步”,而并不是依靠电视机制造能力本身。但是令人扼腕的是,TCL并没有真正参悟透这一点,坐看国美苏宁发展壮大。当国美把50亿元的采购单放在TCL面前,要求的条件是拆除TCL专卖店体系时,李东生选择的是自毁根基。显而易见,渠道比供应商更贴近消费者,在供过于求的市场上理应拥有更强的主动权。所谓成也萧何败也萧何,TCL靠专卖店体系走近了消费者,赢得与长虹这场战役的胜利;却没有洞悉本质,再往前走一步成为国美苏宁,而是在订单诱惑下后退一步,壮士断腕。从此TCL电视事业部在价值链上沦落到微笑曲线的最低端,过着纯利率几乎为零的苦日子。 

国美苏宁,现在国内家电零售业的巨无霸,如日中天;苏宁的股票在过去十年中涨了200倍。谁靠近最终消费者越近,谁就越有话语权,就越有未来。 

那么,猜一猜未来谁有可能代替国美苏宁,成为国美苏宁的终结者?谁会成为未来沃尔玛、家乐福的终结者?

 

京东商城、淘宝的故事:

如果你说是京东商城、是淘宝,那么你有可能答对了,也可能打错了。取决于“为什么”。有人会说,网店成本低啊,比国美苏宁开那么大的店费用少多了;那么不好意思,答错了。事实上互联网商业渠道是重资产公司,不是轻资产公司(比如京东商城)。像沃尔玛那样的效率优秀的综合供应链和物流成本,反正Amazon还远远做不到。互联网渠道商业的优势绝对不是简单的运营成本的优势。 

要回答这个问题,我们先讨论一下另一个“奇怪”的现象: 

前面从长虹,TCL到国美苏宁的发展历程让我们看到所谓“渠道为王”,谁距离最终消费者越近,谁就有话语权。自然的结论就是谁距离消费者越近,谁就越容易打造强势品牌。举例说明,我在宝洁要做一个30个人基数的调查,我得花15万;我要为沃尔玛做一个3000人基数的调查,我只需要在他的门店门口站一天就行了。显而易见渠道商更容易了解消费者,理应打造更强势的品牌资产。但是,事实恰恰相反,品牌资产最丰厚的全都是产品供应商的,而诸如沃尔玛、家乐福的品牌价值一直都不高。这就形成了一个平衡:渠道距离消费者更近,更能接触消费者,形成一定控制力(消费者只能在我这里买),产品供应商拥有强势品牌,形成更强烈的情感联系,形成另一种控制力(消费者只认我)。比喻一下,就类似零售连锁门店拥有了消费者的“身”;产品供应商拥有的消费者的“心”。如此渠道不敢不卖大品牌的产品;产品也不敢不进入覆盖范围广泛的大型连锁渠道,形成了平衡。 

到底拥有了消费者“身”的渠道为什么不能打造出来强势品牌呢?原来,打造强势品牌除了要能够接触到消费者以外,还必须有明确的目标消费者和品牌区隔。为95%的人打造品牌,这个“普世”的品牌很难引起所有人太强烈的共鸣,不会让消费者体验到“me brand”(that’s me)的感受;但是如果为5%的人打造一个品牌,那么往往能找到这5%的人非常与众不同的特色,抓住只有这5%的人喜闻乐见的,容易引起共鸣的东西,就能打造强烈的情感联系,形成“me brand”。一个产品供应商,产品通过分销体系覆盖相当大地域的一个市场;由于庞大的市场容量,这个品牌敢于只为5%的一种类型的人打造,就容易形成定位方向感强烈的品牌体验,形成强势品牌资产。 

但是,一个零售门店是不敢只为身边5%的人服务的,尤其是沃尔玛、国美这样的门店。由于购买半径三公里之内的消费力总量有限,为了能够支撑庞大体量,不得不选择为95%的人服务。95%的人都喜欢的,只能是非常平庸的便宜(“天天低价”)或者快乐(“欢乐购物家乐福”)了。试想,一个标榜自己代表便宜、高兴的品牌,其资产能够丰厚到哪里去? 

因此,传统的渠道和零售终端靠消费者近的优势,被其服务半径有限,无法聚焦的缺点阻挡了“赢得消费者心”的品牌塑造。于是没能形成一边倒的博弈情势,与善于“偷心”打造品牌的产品供应商平分秋色。呈现了目前这一代的“厂商平衡”。 

产品供应商不要松一口气,一种很可怕的渠道出现了,叫做互联网。互联网+高效率的物流网络的最大特征,就是让一个网店的服务半径无限扩大了。从此打开了潘多拉的魔盒,一个距离消费者更近的渠道,又可以选择消费者聚焦战略,这将产生多强烈的品牌塑造力量啊!Google的品牌资产迅速逼近甚至超越微软,不是没有道理。有了互联网,渠道终端体系将出现超过宝洁、可口可乐等传统强势品牌的巨无霸,而且这些渠道品牌将代表未来。 

说到这里,我是非常激动的。宝洁生存了173年了,因为品牌强势,从没有谁可以撼动他的地位。甚至比他大了六倍有余的沃尔玛也那他无可奈何——利润率和投资效率两个指标大大落后于宝洁。这就是品牌的力量。现在,这个魔盒被打开了,未来一个生存在互联网上的沃尔玛将拥有比宝洁更为强势的品牌,直接动摇了这些供应商最为核心的竞争力基础。宝洁就要被击败了吗?!

 

这就是淘宝和京东商城的历史使命,或是下一代的淘宝或者京东商城的使命。因为京东商城还在宣传“国美看电器,京东买电器”,“售价比谁低,找出来,差价我倒赔”。当“贱”成为其品牌形象,那么这个品牌没法儿形成有力的情感联系了。有一天,当京东商城能够摆脱传统零售企业的惯用模式,开始渗透消费者的习惯、需求,开始明确只为5%甚至1%的消费者服务了,那么这种可怕的模式将就此开始,而现在如日中天的宝洁、索尼、可口可乐这些公司,将沦为TCL的下场。

 

宝洁市场部BO部门的故事:

当我为这点小聪明沾沾自喜,以为发现了通往未来的钥匙的时候,忽然发现宝洁正在发生一场组织变革。面对这场变革,我目瞪口呆,“宝洁毕竟是宝洁,他真正的生命力在于不断观察这个组织、且引领组织进行变革的人”。 

A.G. Lafley结束8年CEO任期干的最后一件事情就是在全世界范围内成一个叫做BO(brand operation)的组织,也属于市场部范畴,但是与传统的品牌经理制相比非常特别:这个品牌组织的每个单元同时运作宝洁的十几个几十个品牌。工作不再围绕着某一个品牌或者品类进行,而是围绕着满足某一类消费者全面的需要,综合应用各种品牌来设计运营方案。比如,用潘婷洗发水的女子应该也会用玉兰油的护肤霜、佳洁士的牙膏、碧浪的洗衣粉、舒肤佳的沐浴露;应该自己会吃品客薯片,给狗狗吃Iam狗粮;可能会有一个穿帮宝适的婴儿。也就是说,宝洁开始致力于包围消费者生活的所有需要,全面“美化消费者生活”。从而抵御一个互联网商业可能会做到抢走消费者的联系。 

在品牌打造的意义上,这是一场飞跃!从前,无论我们怎么强调品牌是占绝消费者心智资源,怎样强调品牌是长在消费者心里的,而不是贴在产品瓶子上的,都其实逃不开严重的产品属性。比如以产品区分的行业属性,只关心消费者在这个产品或者品类上的品牌认知和反应。甚至连品牌的内涵属性是以产品特征为基础的(比如帮宝适品牌的品牌内涵特性的首要一条就是吸水),比如同一个消费者,我们向他/她提供不同的产品的时候使用不同的品牌。试想,如果品牌是真的基于人的特征、分类和需求的话,针对同一类型的消费者是不是应该只是一个品牌?可知要打造多个品牌去形成同一个消费者的联系,其品牌传播的效率下降了多少倍? 

一个符合打造品牌特性的渠道之所以在未来可能产生强势力量,归根结底就是渠道属性比产品属性更聚焦在消费者身上,更聚焦在需求本身;而不是像现在更多聚焦在产品上,怎么都逃不开对这种“满足需求的手段”的关注。宝洁作为一个供应商,居然敢于和自己的过去经验决裂,自上而下地发生这种涉及经营哲学上的颠覆,来抵御和适应商业模式发生的变化,令人惊讶+敬佩。 

与宝洁的BO体系相比,互联网本身就只是一个工具了而已。未来是宝洁继续成长还是会出现其终结者不好说,咱们拭目以待。

 从洞察(insight)到植入(inception

说到这,我们回顾一下电视机大战的故事,探求不同时代不同业态表现下不变的商业规律。一以贯之的思路是谁距离终端消费者的需求更近,谁就更有话语权和控制力。倪润峰走到了距离消费者三公里处,李东生走到了500米处,国美苏宁以一个庞大的体量同样走到了500米处;而直销、上门促销(包括TCL和长虹竞争最为激烈的时候)走到了消费者家门口;电子商务进了消费者家门,与消费者的距离变成了桌面;而品牌,进入到了消费者心里,真正和消费需求达成了零距离。因此,在供过于求的市场上,经历过产品为王、渠道为王、终端为王这些暂态,品牌运营将会是营销的最后状态。能到达消费者内心的能力,才是最终可以掌握消费决策,占据稀缺的心智资源的力量。这种状态一直要到被某一些稀缺技术创新打破,造成供不应求的情形,才会开始新的一轮的演变。 

能够正确深刻地理解消费者的需求,甚至是潜意识里面的,消费者说不出来的心底需求,已经很不容易。而更厉害的就是引领消费者的需求和认知。在消费者心理买下一个种子,让她认为是自己的想法,产生的极大地影响力和控制力。听起来是不是很想里昂那多演的《盗梦空间(Inception)》的情节:最牛的不是在梦中偷走对方的内心秘密,而是在梦中放入想要影响对方的想法。时装、奢侈品、文艺作品这些行业,都是以“创造需求”“引领趋势”为特征的行业,这不是简单做消费者调查就可以做商业决策的商业。这些行业的需求创造方法和品牌打造方法,是比消费品更加有趣的品牌运营的领域。

 正虹饲料的故事:不仅是消费者需求,而是整个生意利益圈的全方位需求理解。

如上说明了只有理解消费者的需求,才能打造战略规划的基础。但是并不代表战略规划就完成了,我们需要针对围绕着生意的“利益圈”各个环节去进行需求理解,并且设计恰当的盈利模式满足这些不同的需求(尤其是不是以钱为目的的需求),才能完成战略规划。分享正虹饲料的案例如下: 

正虹饲料在湖南的销售遇到了当地劣质猪饲料的恶性竞争。情况如下:湖南当时主要是农户散养的猪,而不是大型养猪场。农户普遍使用劣质猪饲料。劣质猪饲料营养成分少,激素含量高,用它饲养的猪肉质量差肥肉多。也因为如此,散养的猪肉卖不上价钱,恶性循环让农户更不敢使用价高质优的饲料。同时,劣质饲料的经销商其实就是村长,村长的势力、劣质饲料的高渠道利润,农户的赊账购买饲料的现实(先跟村长赊账那饲料,年底卖猪之后才付账),让正虹饲料的优质产品没有任何进入的可能。按照“需求是基石,尤其是消费者需求是基石”进行战略梳理,能想到如下方案: 

消费者有吃到绿色放心猪肉的需求,愿意多付钱;收猪站有收放心猪的需求;养殖户就一个心愿“过年了,稳稳当当有顿饺子吃”,能放心地卖掉养的猪,挣点安心钱。因此,可以送乌克兰大白猪崽,签协议,承诺吃正虹饲料,公司联合收猪站确保回购成猪。并且以饲料公司的品牌,让最终的猪肉消费者有吃正规饲料长大的“绿色猪”肉吃。这个战略模式考虑了消费者的需求、收住站的需求、养殖户的需求,看似很美。但是一定无法真正运行起来,因为还有很多利益相关方的需求没有深入考虑,也没有深入考虑养殖户除了卖猪之外的其他需求。没有形成稳定平衡的利益共同体。 

当时实践的情况是所有的农户都说自己会养猪,来领猪仔;半数以上没有养猪技术,根本养不活。同时其中以次换好、偷奸耍滑的事情非常多。这个模式无法推进。 

围绕养猪这件事情的再次深入挖掘,还有什么相关方的需求没有考虑到?谁才是真正知道养猪户技术的人?谁才是能保障猪健康成长的人?怎么解决村长的敌对状态?我们发现如下角色和需求应该考虑:

  • 收猪仔,在农户和收猪站之间倒腾生猪的人,最了解村里谁是养猪能收。他的需求是希望有正式工作编制,洗清“小混混”形象,在乡里也有地自己的地位。
  • 赤脚兽医,平时为村里的猪看病,痛恨新送来的乌克兰白猪猪仔,比较健康,生病少,没钱赚。他们最大的需求是希望能有正式培训,有国家认证,从赤脚医生变成正式的医生。
  • 村长、村长老婆,希望被乡长、县长认可,“戴小红花”
  • 抓“菜篮子工程”的副省长,希望“走地猪”“绿色有机猪”的出现,成为政绩工程 

这些人的需求是否可以满足呢?可以!满足之后,各个环节之间是否会形成类似倪润峰做出来的环环相扣的相互配合与牵制的关系呢?可以!

收猪仔的人,数量并不多,收编成为正虹的合同工,从此正了名。他们最了解谁能养猪,有哪些偷奸耍滑的人,平时也可以监控养猪的情况。集中赤脚兽医培训,并且发放认证。将“治病”收费的模式修改成为“预防疫苗”的收费模式。并且给这些医生合理划分地盘,减少相互间的竞争和冲突。医生获益。副省长很认可优质猪仔+优质饲料的“绿色走地猪”的模式,是重要的政绩工程,因此政府发文层层下放,形成对村长的影响力。欢迎正虹进村,不但可以挣钱,还可以带小红花,何乐不为。再加上消费者对健康猪肉的需求、养殖户的需求(有兽医支持,不必和收猪仔博弈,被收猪站认可)。利益圈的各方面需求才被全面满足了,才是可行的战略。 

在这个商业模式中,盈利模式不一而足。最直接,我们可以通过销售饲料获得利润。我们还可以打造绿色健康食品的品牌放大收益(向上控制饲料上游,向下获得安心品牌)。甚至因为对村长和养殖户如此强势的管理,可以逐步改造散养成为集中养殖。在这些环节上可以发力和产出效益的方法很多。通过满足各方需求打造这个利益圈是基础。 

 机场、报纸的故事:全方位理解利益圈的时候,要特别注重判定谁是消费者,在哪儿盈利。

在战略设计上理解需求,理解利益圈的各方需求,并且搭建平衡结构,有许多可应用的地方。举例说明,报纸的利益相关方有哪些?报纸的读者有了解新闻和娱乐的需求,报纸的制作方有解决成本压力,挣钱的需求;报纸的广告方有让目标消费者看到自己所要传播的信息的要求。所以报纸就会利用各种方法形成读者群(貌似真实、有趣、娱乐等吸引人的内容),然后把还可以承载信息的版面,加上读者能看到的注意力,当做产品卖给广告客户。这个模式中,读者不是消费者,读者是产品的一部分。类似的,电视观众不是消费者,而是产品的一部分;马良媒体的消费者是广告商,不是开车进车库的人。机场的商业模式如果是收飞机的起降费,那么航空公司是消费者;如果经营店铺,那么旅客是消费者;如果是卖平面广告,那么航空公司和旅客都是产品了,广告客户成为了消费者。在不同的定位下,提供的战略实施和资源配置都是不同的。 

其中特别要强调的是:谁是消费者,或者说谁给我们付钱,是一个在战略中需要特别明确的问题。因为针对不同的盈利模式,不同的目标消费群,企业所需要的核心竞争力是不同的。以马良媒体的商业模式为例,如果该公司是以销售广告媒体为盈利模式,其发育出来的组织能力和相关联系就都是广告媒体销售类型的。有朝一日想转型成为汽车周边服务的提供商或者渠道,原来只是马良的产品的车库存车人就变成了马良的消费者。要服务这些消费者,从大客户营销变成快消品,对马良那个时候的核心竞争力的挑战是巨大的,基本上等同于重塑一个新公司。 

所以,在战略路径规划中,在同一利益全构架下,产生目标消费群的转移,一定要认真做资源和资质的可行性调查,确保在这样惊险一跳中有足够的把握进入下一步的发展。 

既然战略规划是基于理解消费者需求而展开的,那么真正理解对方需求的心态和素质其实可以简单比喻成爱。真正的爱对方,为对方着想,理解对方需求,并且可以体谅相关人士(比如大家庭)的想法,并且达成平衡关系。这样才能真正达成和谐的战略。in name of love,是我对战略和营销的感悟。 

 总结:

综上所述,战略要涉及三方面的问题:需求、博弈、体量;三个方面各自都有三种不同水平的运作:创新、理解、执行。基于需求,在供过于求的市场中谁越掌握终端消费者,谁就愈加掌握了控制权和主动权。贴消费者心最近的是品牌运营,而下一代互联网将是互联网技术和品牌运营的结合。此举不但会颠覆传统供应商+渠道终端模式,会颠覆现在的互联网渠道形态,而且会颠覆业界对品牌运营的理解——以宝洁Brand Operation的组织进化为例,将会将品牌的唯一属性是占领心智资源的特性进行到底。到那个时候,品牌不再代表某个产品,而是代表某类人,某类需求,需要多种经常更新的产品和解决方案来满足。消费者是重要的,但是战略规划不能只考虑消费者需求,而是应该全方位考虑利益圈的个方面需求,并且用合理的机制形成某种平衡体系,才能完成商业模式的设计。在这个设计过程中,最终消费者的定义可以根据模式的不同而变化,但是这种变化往往意味着企业核心竞争力的变化,要慎重。

 

  ‖杨旭,和君集团副总裁 高级合伙人